Relações com a sociedade G4-SO1, G4-SO2

Área de relacionamento

Em suas atividades de rotina, a Samarco tem em sua área de influência mais de 840 mil pessoas, em 81 comunidades distribuídas por 29 municípios mineiros e capixabas. Esse é o território denominado Área de Influência Direta (AID), que abrange comunidades próximas às unidades industriais de Germano e Ubu e, também, aos minerodutos e à usina hidrelétrica de Muniz Freire.

Com o rompimento da barragem de Fundão, a Empresa enfrentou um desafio ainda maior: construir relacionamentos e dialogar com uma vasta área impactada pelos rejeitos, estendendo-se desde as instalações da barragem, em Mariana (MG), até a foz do rio Doce, em Linhares (ES).

Diferentemente da Área de Influência Direta (AID) da Empresa, as populações dessa nova área não conheceram a Samarco em condições operacionais normais, e, sim, em um cenário marcado por  impactos socioambientais. Isso exigiu da Empresa mecanismos estruturados para responder às demandas locais, estaduais e municipais e trabalhar na busca pela confiança da população em relação aos seus investimentos e atividades.

A fim de responder às necessidades emergenciais na área impactada pelo rompimento da barragem, foram estruturadas equipes de relacionamento e diálogo com as comunidades, além da ampliação da equipe de relacionamento institucional/governamental para a interação nos níveis municipal, estadual e federal.

Para contribuir com a interação sistêmica entre os públicos de relacionamento, foram desenvolvidos planos de comunicação para as regiões impactadas (leia mais em Sobre o rompimento da barragem de Fundão), AID e em nível nacional.

Paralelamente, buscou-se reforçar o diálogo com a AID impactada também pela paralisação das atividades e pelos reflexos sobre as economias regionais. Historicamente, a Samarco guia suas ações pela Política de Investimento Socioinstitucional (PIS) e pela antiga Estratégia de Transformação Social, com foco em temas como educação e geração de emprego e renda. Em 2015, essa estratégia havia sido revisada, gerando o Modelo de Governança da Estratégia de Transformação Social, com novos eixos de atuação:

Em 2015, foram investidos R$11,8 milhões em projetos e iniciativas sociais na AID. Somam-se a esse valor recursos relacionados a termos de compromisso e demais condicionantes e aportes obrigatórios, totalizando mais de R$20,4 milhões (veja ações de destaque no quadro). Em 2016, foram investidos R$3,9 milhões em projetos e iniciativas sociais da AID. Somam-se a esse valor recursos relacionados a termos de compromisso e demais condicionantes e aportes obrigatórios, totalizando aproximadamente R$7,6 milhões.

Com a evolução dos programas e medidas emergenciais e de recuperação, agora estruturados em torno da atuação da Fundação Renova, já em 2016, o desafio da Samarco será examinar as ações prioritárias que devem ser desenvolvidas a fim de reconstruir relações com as populações da AID. Esse processo é estratégico, inclusive, para a obtenção da licença social, requisito básico para a futura retomada das operações.

Programas socioinstitucionais de 2015 e 2016  G4-SO1, G4-EC7

Programa de Desenvolvimento do Produtor Rural

Voltado à qualificação de cafeicultores e suas famílias na região do Caparaó, fortalecendo cadeias produtivas locais, o Programa alcançou 11 municípios em 2015 e 9 municípios em 2016 em Minas Gerais e no Espírito Santo

Em 2015

900 produtores
e famílias assistidos

Em 2016

1.006 produtores
e famílias assistidos

Cidadão do Futuro

O programa busca contribuir para a melhoria da qualidade da educação em municípios de Minas Gerais e do Espírito Santo, nas frentes de qualificação de professores, aprimoramento da gestão escolar e oficinas complementares de português e matemática.

Em 2015

23 gestores

167 professores

1.643 alunos de 12 a 17 anos engajados

Em 2016

Não foi realizado

Programa de Educação Ambiental (PEA)

Aborda a mobilização e a mudança comportamental de alunos de escolas públicas, por meio de conhecimentos e ações sobre temas como resíduos e água.

Em 2015

36 escolas envolvidas

667 professores

9.940 alunos

8 municípios

Em 2016

16 escolas envolvidas

328 professores

3.240 alunos

3 municípios

Governança regional: pensamento sistêmico

Desde 2013, a Samarco apoia um projeto de governança regional, baseado na metodologia de pensamento sistêmico, para municípios da Área de Influência Direta. Em conjunto com o poder público e a comunidade, a Empresa identificou os temas e prioridades locais, mapeou cenários futuros e desenhou estratégias (“avenidas”) de desenvolvimento e fortalecimento da gestão local.

Em 2014, o projeto-piloto, executado em Anchieta (ES), foi produzido, resultando na entrega do Plano para o Crescimento e Desenvolvimento Sustentável – Anchieta 2030, lançado em junho de 2015. A mesma atividade foi realizada em Guarapari (ES), resultando no Guarapari 2030- Avenidas para o Crescimento e Desenvolvimento Sustentável. O Plano 2030 de Mariana (MG) também foi desenvolvido, mas não teve seu lançamento em função do rompimento da barragem.

Em 2015

3 municípios envolvidos

2 planos estratégicos municipais para 2030 lançados

Comunicação e registro de queixas G4-SO1, G4-SO11, G4-EN34, G4-LA16

A Empresa mantinha para comunidades, fornecedores, empregados, parceiros de negócios, governos e demais públicos a Central de Relacionamento Samarco, disponível por telefone (0800-031-2303), e o Fale Conosco (relacionamento@samarco.com), que acolheu pedidos de informação, reclamações e denúncias de diversas naturezas. Após o rompimento da barragem de Fundão, os Canais atenderam também as manifestações sobre o assunto. Com o início das atividades pela Fundação Renova, em agosto de 2016, a Central de Relacionamento migrou para a entidade. Em 2017, a Samarco adquiriu novo número para atendimento (0800 033 8485). O acesso ao Fale Conosco, por meio do site www.samarco.com, não sofreu alteração.

A Samarco recebeu um expressivo volume de contatos após o rompimento da barragem. Gradativamente, questões como segurança das estruturas remanescentes, possíveis riscos estruturais e novas rupturas, formas de atendimento à comunidade em razão dos impactos do rompimento da barragem de Fundão e as medidas de resposta tomadas para gerenciar impactos sociais e ambientais foram endereçadas, recebidas e tratadas pelos canais de relacionamento da organização.

A partir de agosto de 2016, com o início das atividades da Fundação Renova, o 0800 passou a atender prioritariamente a entidade, dando continuidade aos atendimentos que vinham acontecendo desde o dia do rompimento da barragem de Fundão. O processo de atendimento para a Samarco será revisto em 2017, a fim de permitir a organização dos dados por temática e por categoria de demanda.

Tipo de manifestações* (2016)

Total Tratada Em Andamento Cancelada
Denúncia 48 32 16 0
Reclamação 2.143 1.378 739 26
Solicitação/informação 25.381 21.748 3.546 87
Outros** 86 90 29 2
27.658 23.248 4.330 115

* A maior parte das manifestações está relacionada ao Rompimento da Barragem de Fundão.
** Outros: Agradecimento; Alerta de Emergência; Ameaça; Convite; Elogio; Elogio/Agradecimento; Elogio/Depoimento; Envio de Convite; Homenagem; e Sugestão.

Fóruns de relacionamento

Além dos canais de comunicação, a Samarco mantém fóruns e reuniões presenciais com as comunidades da Área de Influência Direta (AID), para discutir investimentos e estratégias e conhecer as demandas específicas de cada localidade. Em 2015, foram organizados 151 encontros, mobilizando 2.893 participantes em Minas Gerais e no Espírito Santo. Já em 2016, foram ao todo 276 reuniões com 7.405 participantes, sendo 231 reuniões – 6.658 pessoas – em Minas Gerais e 42 reuniões – 747 pessoas – no Espírito Santo.

Com o rompimento da barragem, foram criadas novas estratégias de relacionamento para os mais de 600 quilômetros de territórios impactados ao longo da bacia do rio Doce, desde a região de Mariana até o litoral capixaba (leia mais em Sobre o rompimento da barragem de Fundão).

Fóruns de relacionamento (2015 e 2016)

Total de investimento socioinstitucional (em R$) - 2015

* Dados referentes às operações de rotina. Para informações sobre investimentos e fóruns associados à gestão dos impactos do rompimento da barragem, leia os capítulos “Sobre o rompimento da barragem de Fundão” e “Fundação Renova

Empregados

O modelo de gestão de pessoas da Samarco é balizado pelos valores e pela cultura organizacional e orientado por pesquisas de Clima, Cultura e Reputação, usadas para definir políticas que melhorem o ambiente de trabalho e assegurem a competitividade do negócio.

O ano de 2015, no entanto, encerrou-se de forma inesperada e extremamente difícil, por conta do rompimento da barragem de rejeitos de Fundão – que gerou a perda de vidas de empregados de empresas contratadas e de um empregado da Samarco, além de afetar a rotina do quadro funcional e causar impactos ambientais e sociais.

Por um lado, as operações foram paralisadas – o que, pouco a pouco, veio trazendo incertezas quanto à estabilidade dos postos de trabalho tanto nas áreas de suporte quanto nas operações. Por outro, desde então houve um cenário de intensa mobilização dos empregados, a fim de prestar apoio às comunidades impactadas, bem como na prestação de contas sobre as medidas de resposta.

Após o registro do rompimento, cerca de mil profissionais da Empresa se mobilizaram para dar assistência às regiões impactadas – tanto em Bento Rodrigues, Paracatu, Barra Longa, Pedras, Camargos, Ponte do Gama e Campinas quanto na bacia do rio Doce até sua foz, entre Minas Gerais e Espírito Santo.

Com o embargo das atividades em Germano e a consequente paralisação das atividades na unidade de Ubu, a rotina dos profissionais e contratados foi afetada. Até o dia 29 de novembro, cerca de 1.600 empregados da Samarco permaneceram em licença remunerada. Entre os dias 30 de novembro e 29 de dezembro, 1.136 estiveram em férias coletivas.

A partir de 25 de janeiro de 2016, conforme acordo aprovado pelos empregados e com os sindicatos (Metabase – Mariana e Belo Horizonte, em Minas Gerais; e Sindimetal, no Espírito Santo), grande parcela dos empregados entrou em sistema de Suspensão Temporária do Contrato de Trabalho (layoff) para qualificação profissional, com prazo até 25 de junho. O programa de qualificação profissional, que, ao final, contou com a participação de 1.264 empregados, foi criado por processos e considerou temas com relação direta ou indireta à atuação profissional e, também, atrativos para o mercado. Do total de empregados participantes do programa, 1.199 foram treinados presencialmente e 65 line (e-learning). Para a execução do programa, 83% desses temas foram ministrados por 70 instrutores internos. Ao final, foram 274.494,5 horas de treinamento, sendo 228, 94  H/h. Todos receberam certificado de participação.

A expectativa, inicialmente, era ter a situação do futuro da Samarco definida ainda em 2016; no entanto, os estudos para obtenção das licenças necessárias para o retorno das operações com as autoridades competentes indicou que o porte original da Empresa precisaria ser revisto, considerando redução de capacidade produtiva.

Para se adequar a essa nova realidade, tornou-se necessário realizar uma redução de cerca de 1.200 postos de trabalho, por meio do Programa de Redução do Quadro Próprio – que engloba o Programa de Demissão Voluntária (PDV) e o Plano de Demissão Involuntária, também alinhados e negociados diretamente com os sindicatos. Os desligamentos voluntários foram realizados até o final de julho de 2016. A exceção foi para empregados que estavam atuando em atividades críticas. Nesses casos, houve uma solicitação de postergação do período de desligamento por parte da Empresa, em consenso com esses profissionais.

Os programas G4-LA4

O PDV, realizado em 2016, surgiu a partir do diálogo entre os sindicatos Metabase Mariana e Belo Horizonte (MG) e Sindimetal (ES) e a Samarco, tendo sido discutido em quatro reuniões com os representantes sindicais. A Empresa e os Sindicatos entenderam que essa foi uma alternativa viável, respeitosa e condizente com o cenário e as circunstâncias condicionadas ao retorno das atividades da Samarco.

Contemplando empregados desde o nível técnico operacional até o de chefe de equipe, em todas as unidades e escritórios, o PDV ofereceu condições especiais para os empregados que aderiram.

O plano foi comunicado aos empregados junto do posicionamento de oferecer apoio aos que aderissem ao PDV para recolocação no mercado de trabalho, por meio de workshops preparatórios, encaminhamento e indicações, a serem realizados pela equipe de Recursos Humanos. Os empregados nos cargos de chefes de departamento, gerentes, gerentes gerais e equivalentes não eram elegíveis ao PDV. Nesses casos, os desligamentos foram decididos pela própria Samarco, e foram consideradas as mesmas condições do Programa.

Na Samarco, não há prazos mínimos para comunicação de mudanças operacionais estabelecidos em legislação ou acordo coletivos; no entanto, é praxe que as negociações se iniciem entre cinco e seis semanas antes das datas-bases, com comunicações aos empregados a cada etapa do diálogo. Em 2016, questões como a suspensão do contrato para qualificação (layoff) e a redução de quadro, incluindo o PDV, foram comunicadas três e cinco semanas antes de sua efetiva implantação, respectivamente.

Embora o PDV tenha sido construído com os sindicatos da maneira mais transparente e respeitosa possível e amplamente comunicado aos empregados, em setembro de 2016 o Ministério Público de Minas Gerais (MPMG) e o Ministério Público do Trabalho (MPT) ajuizaram uma Ação Civil Pública (ACP) contra a Samarco, pedindo a anulação do programa ou ampliação do pacote de benefícios concedidos.

A Samarco firmou nos autos da referida ACP, em novembro de 2016, acordo para ampliação do pacote de benefícios concedidos no acordo coletivo para redução de quadro (PDV/PDI). A Empresa se comprometeu a não promover dispensa coletiva até 31 de março de 2017. Com a celebração do acordo, foram encerradas a Ação Civil Pública movida pelo MPMG e MPT e, também, outras duas ações propostas pelos sindicatos (Metabase Mariana e Sindimetal ES) com relação à PLR 2015.

Rotatividade G4-LA1

Desde o rompimento da barragem até dezembro de 2016, foram desligados da Empresa 1.216 empregados. Nesse mesmo período, foram contratadas 75 pessoas, sendo 24 de processos seletivos que já estavam em andamento antes do rompimento e as demais para tratar questões relacionadas ao rompimento da barragem e reposições necessárias de pessoas desligadas por meio do PDV.

Os desligamentos via PDV foram iniciados no primeiro dia de julho e alcançaram o total de 912 adesões, sendo que 836 empregados com rescisão imediata do contrato de trabalho, o correspondente a 29% do quadro funcional antes do PDV. Outros 76 acordaram com a Empresa a postergação de suas saídas por estarem atuando em atividades relevantes no momento da adesão.

Até 31 de dezembro de 2016, 56 desligamentos foram de lideranças – grupo de chefes de departamento e equivalentes.

Número de empregados por nível funcional G4-10

Nível funcional 2013 2014 2015 2016
Homens Mulheres Homens Mulheres Homens Mulheres Homens Mulheres
Gerência 166 8 175 8 175 10 125 11
Técnica/supervisão 1.072 239 1.091 253 1.099 265 700 170
Operacional 1.334 80 1.370 72 1.371 74 785 39
Trainees 0 0 0 0 0 0 0 0
Terceiros 3.492 3.517 2.491* 923
Estagiários 15 10 65 79 1 2 0 1
Total por gênero (excluindo terceiros) 2.587 337 2.701 412 2.645 349 1.610 220
Total (excluindo terceiros) 2.924 3.113 2.937 1.831
Total (excluindo terceiros e estagiários) 2.899 2.969 2.994 1.830

* Dados até outubro de 2015.

Número de empregados por região G4-10

Região 2013 2014 2015 2016
Homens Mulheres Homens Mulheres Homens Mulheres Homens Mulheres
ES 1.121 139 1.137 145 1.123 150 646 74
MG 1.451 188 1.499 188 1.522 199 964 146
Total por gênero (excluindo terceiros) 2.572 327 2.636 333 2.645 349 1.610 220
Total (excluindo terceiros) 2.899 2.969 2.994 1.830

Número de empregados por tipo de contrato G4-10

Tipo de contrato 2013 2014 2015 2016
Homens Mulheres Homens Mulheres Homens Mulheres Homens Mulheres
Tempo determinado 4 3 0 6 27 20 16 7
Tempo indeterminado 2.568 324 2.636 327 2.618 329 1.594 213
Total por gênero 2.572 327 2.636 333 2.645 349 1.610 220
Total 2.899 2.969 2.994 1.830

Taxa de desligamento* G4-LA1

Taxa de desligamento 2013 2014 2015 2016
Homens 4% 5% 6% 41%
Mulheres 7% 8% 9% 45%
Menos de 30 anos 1% 4% 2% 31%
Entre 30 e 50 anos 2% 5% 6% 42%
Acima de 50 anos 1% 15% 16% 64%
ES 2% 6% 5% 44%
MG 2% 5% 8% 40%

* Cálculo: Total de Desligamento / Total de funcionários em 31.12.2015 e 31/12/2016.

Total de desligamentos G4-LA1

Número total de desligamentos 2013 2014 2015 2016
Homens 101 129 153 1.062
Mulheres 24 26 30 146
Menos de 30 anos 32 29 16 209
Entre 30 e 50 anos 63 89 115 822
Acima de 50 anos 30 37 52 177
ES 53 76 82 549
MG 72 79 101 659

Taxa de contratações G4-LA1

Taxa de contratações 2013 2014 2015 2016
Homens 17% 8% 3,5% 1,0%
Mulheres 1% 8% 1,1% 0,9%
Menos de 30 anos 11% 14% 1,5% 0,3%
Entre 30 e 50 anos 7% 6% 3,0% 1,4%
Acima de 50 anos 0% 0% 0,11% 0,2%
ES 6% 8% 1,8% 0,1%
MG 12% 8% 2,8% 1,8%

Total de contratações G4-LA1

Número total de contratações 2013 2014 2015 2016
Homens 484 204 105 18
Mulheres 30 28 32 17
Menos de 30 anos 320 106 46 6
Entre 30 e 50 anos 192 125 89 26
Acima de 50 anos 2 1 2 3
ES 177 108 53 2
MG 337 124 84 33

Nossa gestão

Até 2015, a Empresa contava com uma força de trabalho de cerca de 3 mil empregados diretos e cerca de 2,5 mil contratados, quadro fixo semelhante ao de anos anteriores. O modelo de gestão se baseava no plano de cinco anos da Gerência Geral de Recursos Humanos, priorizando temas como formação profissional, produtividade, gestão do clima, formação de lideranças e retenção de talentos.

Em 2015, a Pesquisa de Clima – realizada antes do rompimento da barragem – mapeou um nível de favorabilidade de 81,55%, 2,1 pontos percentuais acima do ano anterior, com 87% de participação dos empregados. Alguns pontos identificados como críticos na edição de 2014 foram trabalhados em ações de diálogo aberto com o público interno; um deles foi a gestão de carreiras, abordada em 44 turmas de workshops intitulados “bate-papo franco de carreira”, com participação de 1.171 pessoas em Minas Gerais e no Espírito Santo.

Outra ação relevante foram os comitês de Pessoas, grupos multidisciplinares com as lideranças que discutem os resultados de avaliação de desempenho dos empregados, estimulando diálogos mais transparentes e decisões coerentes com os critérios estabelecidos. Em 2015, foram 168 comitês, desde o primeiro nível gerencial, de chefe de equipe, até o nível de diretoria, finalizando o ciclo com um resultado de 92% de avaliações concluídas em todas as etapas previstas. .

Em 2016, os desafios estão conectados à reestruturação do ambiente interno após o PDV, tendo como focos de ação o engajamento e o alinhamento de pessoas, temas trabalhados diretamente com as lideranças.

Contratação local G4-EC6

A Samarco adota como premissa a priorização de contratações de mão de obra local, para potencializar a geração de emprego e renda em comunidades vizinhas. Em 2015, houve 199 contratações para o quadro próprio, 49,2% (98) abrangendo profissionais residentes na Área de Influência Direta. O indicador contempla as admissões realizadas para moradores de Anchieta, Guarapari e Piúma, no Espírito Santo, e Mariana, Ouro Preto, Santa Bárbara, Catas Altas e Barão de Cocais, em Minas Gerais. Considerando esse universo, das 96 admissões técnico-operacionais realizadas no ano, 80 foram oriundas dessas comunidades, o equivalente a 83%.

As contratações da Samarco no ano de 2016 ocorreram em sua maioria no nível superior nas áreas Meio Ambiente, Jurídico, Geotecnia e Desenvolvimento Socioinstitucional. Foram totalizados 35 profissionais contratados no quadro próprio, sendo 31 de nível superior, 1 do nível técnico-operacional e 3 do nível gerencial. Os profissionais não são da área de influência direta, em função das características técnicas das vagas.

Treinamento e educação

O processo de educação corporativa, intitulado Saber Samarco, era, até novembro de 2015, o principal mecanismo para o desenvolvimento dos empregados, tendo como focos o aprimoramento técnico e comportamental das pessoas, sua satisfação e o consequente aumento da produtividade e dos resultados.

Em 2015, o Saber Samarco recebeu R$6 milhões em investimentos e gerou um total de 123.619 horas de capacitação (uma média de 41 homens-hora em treinamentos) para empregados, lideranças e terceiros. Já em 2016, os investimentos foram de R$5,267 milhões, sendo R$3,774 milhões para pagamento da qualificação profissional (layoff), R$793 mil para pagamento de estudos de Mestrado e Doutorado que estavam em andamento e R$700 mil para pagamento de treinamentos de Saúde e Segurança. As três frentes abrangeram, portanto, as escolas de Tecnologia e Excelência.

Horas de treinamento por empregado G4-LA9

Categoria funcional 2013 2014 2015¹ 20162
Gerência 62,9 45,75 3,02  7,90
Técnica 46,2 34,55 13,99  8,92
Operacional 100,5 116,03 22,07  166,86
Estagiários 63,9 83,13 0,54  12,15
Menor aprendiz 67,4 1,43 0,15 0
Total 341 281,16 142,08  195,83

¹ Efetivo: 3.108 – considera estagiários, aprendizes e afastados, diferentemente do dado reportado no conteúdo G4-10.
² Efetivo: 2.198 – considera estagiários, aprendizes e afastados, diferentemente do dado reportado no conteúdo G4-10. considera estagiários, aprendizes e afastados, diferentemente do dado reportado no conteúdo G4-10.

Em 2016, os focos de ação centrais foram os treinamentos de saúde e segurança para profissionais envolvidos nas atividades de reforço estrutural na unidade de Germano e as capacitações previstas no layoff (suspensão temporária do contrato de trabalho para qualificação), realizado nos primeiros meses do ano. No segundo semestre, o foco foi nos treinamentos de saúde e segurança para os profissionais que estavam atuando nas atividades de manutenção e reparação das usinas.

Saúde e segurança

A implantação de uma cultura de comportamento seguro e saudável, com sistemas que fortaleçam a gestão de riscos e o bem-estar dos empregados e contratados, é um princípio que sustenta um dos principais valores da Samarco. A Samarco vinha apresentando desempenho positivo, ao longo dos últimos anos; diante do rompimento da barragem de rejeitos de Fundão, porém, a Empresa entende que esses princípios devem nortear todas as suas atividades no futuro, garantindo uma operação mais segura e saudável para empregados, contratados e sociedade.

Baseado em três pilares – Liderança, Comportamento e Sistema –, o Sistema de Gestão de Saúde e Segurança continua atuando na implantação de medidas de controle, no mapeamento de melhorias e na promoção do comportamento seguro e saudável, a fim de prevenir acidentes e doenças ocupacionais.

A Samarco participa também de grupos de benchmarking, compartilhando e conhecendo as práticas de segurança do mercado, bem como as boas práticas dos acionistas. O conhecimento adquirido contribui com as revisões dos processos de Segurança, fortalecendo assim a busca contínua por sistemas eficientes, seguros e práticos.

Quanto à saúde ocupacional, a Empresa mantinha o Grupo de Acompanhamento de Saúde Ocupacional (GASO), com atuação forte na prevenção e promoção da saúde e na gestão de saúde de contratadas, utilizando metodologia própria com ênfase nos requisitos legais e normativos de SST. Em 2016, a atuação teve foco nas ações de controle e prevenção dos empregados em atuação nos diversos pontos designados nas ações junto às comunidades impactadas, preservando o bem-estar.

Resultados em 2015 e 2016

Em 2015, os indicadores de segurança registravam tendência de redução até o dia 5 de novembro. A taxa total para o ano (com perda de tempo + sem perda de tempo) estava, até o começo de novembro, abaixo da meta estabelecida pela Empresa (inferior a 1,00). No entanto, sob impacto dos óbitos de empregados e contratados registrados e de um acidente com perda de tempo, todos relacionados ao rompimento, o indicador alcançou 1,36.

Em 2016, o cenário de trabalho se alterou de forma significativa em virtude do rompimento da barragem em todas as frentes. A equipe de segurança adotou a estratégia de Comando e Controle e, junto com as lideranças da Empresa, aplicou ferramentas preventivas – como Análise Preliminar de Risco (APR), prática da verificação, pelo empregado, do cenário / ambiente de trabalho observando os riscos de acidentes na Frente, Atrás, Lado direito, Lado esquerdo, Acima e Dentro de si (na sigla FALLAD), além da verificação do empregado para checar se está em boa situação na jornada de trabalho. Também foram adotadas analyses para liberações e permissões para eventos mais críticos.

A estratégia foi eficaz. O ano de 2016 encerrou com mais de 16 milhões de homens/hora trabalhadas (16.627.596), obtendo, assim, uma taxa de registro de acidente de 0,36, sendo este um dos melhores resultados da Empresa quando se contabiliza todos os incidentes ocorridos entre empregados próprios e contratados.

Taxas de saúde e segurança de trabalhadores (empregados próprios e terceirizados), por gênero¹ G4-LA6

2015 2016
Homens Mulheres Homens Mulheres
Total de dias perdidos³ 30.390 33 243 0
Taxa de absenteísmo² 0,62% 0,62% 0,33% 0,55%
Total de óbitos³ 5 0 0 0

¹ Não há informação de HHT de contratadas separados por gênero.
² Apenas empregados. Referência: janeiro a novembro de 2015.       
³ Empregados e terceiros. Referência: janeiro a novembro de 2015

Taxas de saúde e segurança de trabalhadores (empregados próprios e terceirizados), por região G4-LA6

2015 2016
MG ES MG ES
Taxa de lesões¹ 0,25% 0,15% 0,06% 0,06%
Taxa de lesões² 0,91% 0,87% 0,51% 0,25%
Total de dias perdidos4 30.234 189 243 0
Taxa de absenteísmo³ 0,69% 0,54% 0,47% 0,30%
Total de óbitos4 5 0 0 0

¹ Empregados e terceiros - apenas acidentes registrados.
² Empregados e terceiros - acidentes registrados + spt-aa – Simples Atendimento Ambulatorial. Período de janeiro a dezembro de 2015.
³ Apenas empregados. No absenteísmo, o método de cálculo da taxa consiste no número de empregados afastados com comprovação previdenciária sobre o número médio anual de segurados da Samarco. Período de janeiro a dezembro de 2015.
4 Empregados e terceiros. Período de Janeiro a dezembro de 2015.
5 Contempla somente fatalidades relacionadas às atividades operacionais, sem considerar grandes projetos. Contabilizadas as fatalidades como um todo, foram 14 óbitos.

Indicadores de acidentes – Samarco e contratadas

2013 2014 2015 2016
Taxa de acidentes registrados (CPT + SPT)** 0,80 1,27 1,36* 0,36
Taxa de acidentes com perda de tempo (CPT)** 0,29 0,42 0,84 0,18
Óbitos - 1 14*** 0

* Taxa referente aos acidentes das áreas operacionais (5 eventos).
** Cálculo da taxa de acidentes: número de acidentes x 1.000.000 (seja taxa CPT, seja CPT+SPT)/ hh trabalhada. CPT: acidente que leva ao afastamento do trabalhador; SPT: acidente pessoal cuja lesão não impede que o trabalhador retorne às atividades no dia imediato ao do acidente.
*** 13 óbitos confirmados e 1 desaparecido.

Riscos críticos

Além do controle de taxas, a gestão mapeia e identifica postos, atividades e processos com riscos críticos à saúde e segurança. Esse trabalho, iniciado em meados de 2010, categoriza todos os potenciais riscos a que empregados e contratados estão expostos, considerando cinco níveis: trivial, tolerável, moderado, substancial e intolerável.

Na Empresa, até 2015, foram mapeados 18 riscos operacionais prioritários de segurança e seis de saúde, com um programa para seu gerenciamento. Em 2016 foi identificado mais um risco crítico, “Utilização de Helicópteros”, totalizando assim 19. O cálculo da materialidade desses riscos resulta no Fator de Risco de Segurança e no Fator de Risco de Saúde, a fim de zerar os riscos substanciais e intoleráveis.

Em 2015, a meta era chegar a 10% de redução do Fator de Risco de Segurança; até o rompimento da barragem, a redução era de 6,85%. O investimento total no ano, nas ações relacionadas a essa gestão, foi de R$6,6 milhões. Em 2016, não foi possível realizar investimentos e calcular o Fator de Risco de Segurança das operações, considerando que as unidades operacionais se encontram paralisadas.

Com relação ao Fator de Risco de Saúde, a redução do fator tem maior impacto nas ações de redução de ruído e de melhorias ergonômicas. Hoje, o Fator de Risco de Saúde, segundo o monitoramento de 2015, encontra-se em 4,89. Em função da interrupção das atividades, nova avaliação decorrerá no efetivo retorno da operação.

Comportamento seguro

Em 2015, foi dada continuidade às iniciativas de amadurecimento de temas de saúde e segurança entre os empregados e contratados:

  • Programa Gestão de Responsabilidades – lançado em 2014, concentra todas as capacitações em saúde e segurança no quesito comportamental, com temas como percepção de riscos, clima e cultura. Em 2015, foram mais de 1.200horas de capacitações para empregados e contratados das empresas terceirizadas. 

  • Rituais de saúde e segurança – são diversas ações pontuais, como inspeções, observação de comportamento, reuniões mensais de gerências gerais, encontros para avaliação de incidentes, entre outros. 

  • Programa de Observação de Trabalho Seguro (Pots) – voluntariamente, os empregados podem acompanhar a execução de suas tarefas rotineiras, reforçando comportamentos que evitam acidentes e mitigam riscos. 

  • Programa Padrinhos – esta iniciativa garante que profissionais mais experientes atuem voluntariamente como tutores de empregados recém-admitidos, integrando-os à cultura de comportamento seguro. 

  • Programas Disseminando o Valor da Segurança para as Contratadas e Sistematizando a Gestão da Saúde e Segurança do Trabalho – os dois são destinados às empresas contratadas e buscam engajá-las na adoção de práticas de referência no setor. O segundo também é destinado a empresas com interesse em prestar serviços à Samarco. 

Em 2016, com a paralisação das operações, com as frentes de trabalho em áreas externas e grande parte de empregados de terceiros novos, a estratégia adotada junto às lideranças foi o modelo “Comando e Controle”, garantindo, assim, que as atividades, fossem elas críticas ou não críticas, pudessem ser realizadas sem colocar em risco a integridade física das pessoas.

Parceiros de negócios

A Samarco buscou manter com seus clientes e fornecedores um histórico de relacionamento que preconizasse a confiança, a reciprocidade e a construção conjunta em aspectos como eficiência, sustentabilidade e produtividade. Após o rompimento da barragem, o foco foi esclarecer sobre o futuro da Empresa e os investimentos e ações planejados.

Clientes

Nesses dois últimos anos, a Empresa negociou com uma base de clientes de cerca de 20 países da Europa, Américas, África e Oriente Médio e Ásia. As vendas de produtos chegaram a 24,918 milhões de toneladas em 2015, sendo 97% da produção de pelotas e 3% de finos. Em 2016, ainda houve vendas de pelotas e finos de minério de ferro que estavam no pátio de estocagem da Empresa no Espírito Santo e em centros de distribuição no exterior, totalizando 660 mil toneladas. Com o fim dos estoques, os contratos de fornecimento vigentes passaram a ser administrados conforme as cláusulas de força maior, sem que tenha havido rescisões ou alterações.

Historicamente, trabalhou-se com contratos de longo prazo na carteira de clientes, garantindo fidelização e benefícios comerciais mútuos. Também se buscou manter a distribuição das vendas em cinco grandes regiões geográficas, reduzindo a exposição a riscos.

O ano de 2015 já vinha sendo difícil, com a queda acentuada (35%) no preço médio de vendas de pelotas em dólar e o arrefecimento do setor siderúrgico em regiões como o Sudeste Asiático. Em 2016, a equipe executiva de vendas reuniu-se periodicamente e prestou esclarecimentos aos parceiros sobre temas como os processos de investigação, a sustentabilidade financeira da Empresa e os planos para a retomada operacional. A Empresa está empenhada em manter os atributos de qualidade esperados e a sustentabilidade financeira do negócio, quando voltar a operar.

Cadeia de fornecedores

O cenário altamente desafiador vivido após o rompimento da barragem de Fundão impactou  no relacionamento com a cadeia de suprimentos da Samarco. Desde então, toda a base de fornecimento tem sido revista, em função da paralisação das operações. Ao mesmo tempo, a Empresa tem atuado junto com sua base de fornecedores, muitos deles das próprias regiões impactadas, para a execução de programas emergenciais e de gestão.

 A Samarco conta com uma extensa cadeia de fornecedores, composta por 7 mil empresas em três grandes categorias: Serviços e Materiais (indiretos); Projetos (Capex); e Insumos e Materiais de Operação (diretos). Em função da paralisação das atividades e por causa das incertezas quanto à retomada do negócio, foi necessário readequar as contratações à nova realidade da Empresa. Em 2014 e 2015, a Samarco realizou mais de R$5,5 bilhões em compras. Já em 2016, o volume foi de R$1,2 bilhão. G4-12, G4-13

Até o primeiro quadrimestre de 2016, a Samarco manteve ativos os contratos de serviços, com mão de obra alocada, cujas atividades eram de natureza contínua em 5 de novembro de 2015, conforme estabelecido em acordo com o Ministério Público da União e o Ministério Público do Trabalho. Após esse período, foram feitas reavaliações das demandas e renegociação dos contratos.

No acordo, a Empresa se comprometeu a não rescindir antecipadamente nenhum contrato de prestação de serviço envolvendo mão de obra/prestadores de serviços que estavam trabalhando regularmente em 5 de novembro, com exceção de contratos por obra certa, cujos termos finais já estavam previstos para encerramento antes de 1º de março de 2016 e eventuais contratos em que os prestadores já tinham sido alocados para outras frentes de trabalho na Samarco ou para terceiros tomadores de serviços.

O histórico de relacionamento buscou reforçar o respeito com a cadeia de fornecedores, a fim de potencializar as economias regionais – um dos principais impactos socioeconômicos positivos do setor mineral – e qualificar empresas para enfrentar cenários adversos.  Em 2016, 48% do volume de compras foi realizado em fornecedores pertencentes à Área de Influência Direta – ou seja, cidades localizadas entre Germano (MG), Ubu (ES) e os minerodutos, e também municípios da Grande Vitória (ES).

Em 2015, foram mantidas iniciativas como o Programa de Desenvolvimento de Fornecedores (Prodfor) e o Plano de Desenvolvimento de Fornecedores (PDF), além do Encontro de Fornecedores, realizado em 29/10, em Belo Horizonte (MG), reunindo mais de 100 empresas para debater aspectos como segurança e desenvolvimento dos negócios.  Essas iniciativas serão revistas quando da retomada das atividades da Empresa.